La estrategia del océano azul

¿Qué tienen en común Starbucks y Ford Motor Company? A primera vista, nada. Uno vende café, el otro automóviles; uno se enfoca en el servicio, el otro en el diseño y en los procesos de fabricación. Pero estas dos empresas cambiaron la trayectoria de sus sectores de un modo radical y multiplicaron el tamaño de sus mercados. Los dos son ejemplos de empresas que crearon océanos azules.

En su libro La Estrategia del Océano Azul, los profesores W. Chan Kim y Renée Maugorgne detallan cómo éstas y muchas otras empresas han hecho irrelevante la competencia al enfocarse en los elementos de valor que más importan al cliente.Para ello han utilizado un proceso que se llama Innovación de Valor (Value Innovation) a fin de reconstruir las fronteras tradicionales de un sector y hacer irrelevante la competencia. Con la Innovación de Valor, el foco cambia de la competencia al cliente, logrando un salto cuántico en valor, al mismo tiempo de conseguir una reducción sustancial en costos. Las empreas que identifican océanos azules no escogen entre diferenciación y bajo costo, sino que logran ambas al mismo tiempo.

Un nuevo modelo

Antes de Starbucks, el sector de cafeterías en EE.UU. estaba compuesto de pequeños restaurantes que ofrecían una taza “sin límite” de café, un menú de comida y servicio a la mesa; el ambiente no era muy agradable y los precios eran bajos. Starbucks reorientó este sector al ofrecer una cafetería enfocada sólo en bebidas. En Starbucks los clientes hacen cola para pedir su bebida y llevarla por sí mismos a la mesa. No hay menú de comidas.

Parece sencillo, y lo es, pero Starbucks ofrece mucho más que una taza de café americano y autoservicio: ofrece bebidas gourmet hechas al momento y a la orden. Pero más importante: Starbucks ofrece una experiencia, un lugar para relajarse o encontrarse con amigos mientras se disfruta de un buen café o té. Su ambiente es parecido a la sala de una casa, con sofás, acceso a internet y una variedad enorme de bebidas frías y calientes; exactamente como uno lo desea. Su inversión está enfocada en el ambiente de la cafetería y en la calidad y selección de las bebidas.

Cambio radical

El sector de automóviles en EE.UU. en 1907 contaba con muchas empresas manufactureras, cada una diseñando modelos a pedido según los deseos del comprador. El precio promedio era 1500 dólares, o sea el doble del ingreso anual de una familia promedio. El mantenimiento era caro y difícil, dada la falta de establecimientos especializados en la reparación de automóviles. El mercado era pequeño y el producto era percibido como un bien de lujo, sólo al alcance de los ricos. La población seguía movilizándose con carrozas a caballo.

Henry Ford cambió radicalmente este mercado con la introducción del modelo T en 1908, poniéndole un motor a la carroza a caballo. Por su diseño sencillo y la innovación en los métodos de fabricación, el automóvil ya no era un lujo exclusivamente para los ricos. Un año después de su introducción en el mercado, un nuevo modelo T costaba 609 dólares. En 1924 el precio había bajado a 290 dólares, mientras que una carroza costaba 400 dólares. Quince años más tarde, el automóvil había sustituido a la carroza a caballo como el medio principal de transporte en el mundo.

Salto en valor

Estas dos empresas lograron un salto en valor y una reducción de costos. Pero además, FMC y Starbucks hicieron crecer sus mercados al atraer nuevos grupos de clientes al sector. Ford tuvo éxito no sólo por quitarle clientes a los competidores de su sector, sino por crear una nueva demanda con los no clientes de la industria: gente que nunca antes había pensado en participar de este mercado.

Starbucks también encontró su universo de no clientes. Los jóvenes y profesionales que no consumían café llegaron a ser aficionados a las cafeterías y Starbucks desplazó a los bares como un lugar para encontrarse con los amigos.

Tanto Ford como Starbucks tuvieron éxito al identificar e invertir en los factores que eran valorados por sus clientes, y al eliminar los factores con menor o ninguna importancia. Los dos tuvieron una oferta clara y sus inversiones estuvieron dirigidas a estos factores claves. Los dos bajaron costos al no intervenir en factores que la industria daba como imprescindibles pero que no tenían un valor significativo para la mayoría de consumidores.

La otra opción

En contraste, las empresas que se quedan en las sangrientas augas de los océanos rojos siguen invirtiendo en los elementos de valor que no tienen mucha importancia para su clientes y menos para el universo de no clientes.

La mayoría de las empresas en estos océanos rojos hace benchmarking para mantenerse igual a la competencia y segmenta grupos de clientes para apropiarse de una mayor participación de mercado. Escogen entre diferenciación y bajo costo para satisfacer la demanda existente. Respetan las reglas y fronteras del sector y basan sus decisiones estratégicas en la competencia.

Como hemos visto en los casos de Ford y Starbucks, en los océanos azules el mercado está libre de competidores. Estas empresas hicieron crecer la demanda de su sector al redefinir las fronteras de su industria. Atrajeron nuevos clientes e incrementaron la participación de los clientes existentes. Crearon una oferta de productos y servicios enfocados en las necesidades y deseos del mercado. La creación de valor acompañada de la baja en costos crea una barrera fuerte contra la competencia y asegura utilidades superiores por diez años o más.

La creación de una buena idea no es suficiente para mantenerse en el océano azul. Una vez definida la nueva estrategia hay que alienar todas las actividades de la empresa para alcanzarla. Esto incluye la identificación de las barreras que puedan limitar la ejecución de la nueva estrategia y el diseño e implementación de un plan para sobrepasarlas. El cambio no es fácil y requiere de mucha atención.

Seis principios

La estrategia del océano azul se rige por seis principios que toda empresa puede aplicar para ejecutar con éxito un cambio innovador. Estos seis principios muestra la manera de:

1. Reconstruir las fronteras del mercado
2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras
3. Ir más allá de la demanda existente
4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta
5. Superar los obstáculos claves de la organización
6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia

La empresa estará abriendo un océano azul sólo si sus iniciativas estratégicas se ajustan de forma satisfactoria a cada uno de estos principios. Sin embargo, es importante tener en cuenta que tarde o temprano la competencia buscará imitar todas aquellas iniciativas estratégicas de éxito. Por lo tanto, las empresas han de aprender a no regocijarse en los éxitos actuales, sino que deberán seguir innovando permanentemente nuevos océanos azules.